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本文講解的是房地產企業(yè)成本核算的方法有哪些呢？這篇文章主要就是分析了房地產企業(yè)成本核算的方法，分析房地產企業(yè)成本核算就是為了讓小伙伴們更輕松的去掌握，那么，還有更多其他的內容，小編已經在下文幫大家詳細的整理出來了，感興趣的小伙伴們一起來看看吧。

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一、房地產企業(yè)成本核算方法有哪些呢?

答:房地產開發(fā)企業(yè)成本核算的方法和一般步驟依次如下:?根據成本核算對象的確定原則和項目特點,確定成本核算對象.設置有關成本核算會計科目,核算和歸集開發(fā)成本及費用.?按受益原則和配比原則,確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準.將歸集的開發(fā)成本費用按確定的方法、標準在各成本核算對象之間進行分配.?編制項目開發(fā)成本計算表,計算各成本核算對象的開發(fā)總成本.正確劃分已完工和在建開發(fā)產品之間的開發(fā)成本,分別結轉完工開發(fā)產品成本.?正確劃分可售面積、不可售面積(由主管部門劃分提供),根據有關規(guī)定分別計算可售面積、不可售面積應負擔的成本,正確結轉完工開發(fā)產品的銷售成本.?編制成本報表,根據成本核算和管理要求,總括反映各成本核算對象的成本情況.

二、如何做財務預算呢?

答:一些企業(yè)從下而上去做預算,老板讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃.這樣做的思路是:如果員工自己把下一年的任務算出來,這個目標應該是可以實現(xiàn)的.老板就不必自己拍腦袋了.有的企業(yè)是從上而下做預算,老板根據自己對市場和客戶的了解,更多的是根據自己的主觀愿望提出很高的目標,要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到,而是如何做到這個目標.通常員工雖然不認可老板定的目標,但出于對老板的敬畏,即使自己做不到也被動接受這個目標.

這兩種做法共同的結果是讓企業(yè)失去應有的增長機會.

第一種做法的問題是顯而易見的.通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來,而不考慮未來和過去應該有本質的不同.他們的邏輯通常是:我今年有100個客戶,明年再增加20個客戶,減去明年要丟失的10個客戶,我的10%的增長就確定了.他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件,例如新產品出來會怎么樣?人手增加30%會怎么樣?改變銷售模式會怎么樣?產品提價會怎么樣?增加銷售渠道會怎么樣?增加辦事處會怎么樣?把客戶重新分類會怎么樣?用其他方式增長,通常不在他們的經驗范圍內.

但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標.真正的未來在于改變過去的做法.我面試時要回答的那個"零基準預算"的問題,要解決的就是這個問題.零基準意味著做預算的時候不是把過去的數(shù)字簡單地映射到未來,而是推倒過去的一切,從零開始問自己,如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等),我們可以達到什么樣的目標?

第二種做法的問題不是顯而易見的.很多老板的邏輯是:我知道要求100%的增長是不現(xiàn)實的,但如果我要求100%,最后實現(xiàn)了50%,也比由員工提出的20%要好得多.但事實是這樣的,老板不但得不到自己想要的50%的增長,反而連本來可以達到的20%也得不到.我在很多客戶身上連續(xù)很多年都發(fā)現(xiàn)這樣的事實.

這樣做的老板都忽略了預算過程最重要的一環(huán),就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背后的邏輯.老板拍腦袋做出的預算大家不認可,也就沒有人會認真地去執(zhí)行.所謂的目標就不是目標,而是一個笑話.通常連老板也不相信這樣的目標,他不會按照這個目標配置相應的資源,例如增加人手或其他投入.而沒有投入,預算目標是根本無法完成的.

好的預算要求企業(yè)完成從上到下以及從下到上幾個輪回.在輪回的背后,是對于公司未來認真的討論.不僅老板的意見重要,員工的看法也一樣重要.在這個討論甚至是爭論的過程中,老板主觀的想法被修正,同時員工局限也被老板的超前思路打破,最終的結果是一個可行的預算,同時也是最大程度被所有人接受的預算.既可行,又被大家認可,這樣的目標才有可能實現(xiàn).

以上就是房地產企業(yè)成本核算的方法有哪些的的全部內容啦，相信大家看完之后一定對房地產的成本核算有了一定的認知，最后如果小伙伴們還有什么疑問的，可以咨詢我們的在線答疑老師，老師會耐心的為您解答，同時還需要這方面知識的小伙伴們可以掃一掃我們文章右上方的二維碼領取免費試聽精講課程哦。