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本文講的是房地產企業(yè)成本核算辦法有哪些呢，為了可以更好的讓大家掌握這個只是，小編整理的主要由幾個問題來反映出來房地產企業(yè)成本核算的方法，小編整理了其他資料供大家來學習，感興趣的小伙伴們一起閱讀下文吧。

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一、房地產企業(yè)成本核算方法有哪些呢?

答:房地產開發(fā)企業(yè)成本核算的方法和一般步驟依次如下:?根據成本核算對象的確定原則和項目特點,確定成本核算對象.設置有關成本核算會計科目,核算和歸集開發(fā)成本及費用.?按受益原則和配比原則,確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準.將歸集的開發(fā)成本費用按確定的方法、標準在各成本核算對象之間進行分配.?編制項目開發(fā)成本計算表,計算各成本核算對象的開發(fā)總成本.正確劃分已完工和在建開發(fā)產品之間的開發(fā)成本,分別結轉完工開發(fā)產品成本.?正確劃分可售面積、不可售面積(由主管部門劃分提供),根據有關規(guī)定分別計算可售面積、不可售面積應負擔的成本,正確結轉完工開發(fā)產品的銷售成本.?編制成本報表,根據成本核算和管理要求,總括反映各成本核算對象的成本情況。

二、如何做財務預算呢?

答:一些企業(yè)從下而上去做預算,老板讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃.這樣做的思路是:如果員工自己把下一年的任務算出來,這個目標應該是可以實現的.老板就不必自己拍腦袋了.有的企業(yè)是從上而下做預算,老板根據自己對市場和客戶的了解,更多的是根據自己的主觀愿望提出很高的目標,要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到,而是如何做到這個目標.通常員工雖然不認可老板定的目標,但出于對老板的敬畏,即使自己做不到也被動接受這個目標。

這兩種做法共同的結果是讓企業(yè)失去應有的增長機會。

第一種做法的問題是顯而易見的.通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來,而不考慮未來和過去應該有本質的不同.他們的邏輯通常是:我今年有100個客戶,明年再增加20個客戶,減去明年要丟失的10個客戶,我的10%的增長就確定了.他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件,例如新產品出來會怎么樣?人手增加30%會怎么樣?改變銷售模式會怎么樣?產品提價會怎么樣?增加銷售渠道會怎么樣?增加辦事處會怎么樣?把客戶重新分類會怎么樣?用其他方式增長,通常不在他們的經驗范圍內。

但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標.真正的未來在于改變過去的做法.我面試時要回答的那個"零基準預算"的問題,要解決的就是這個問題.零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來,而是推倒過去的一切,從零開始問自己,如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等),我們可以達到什么樣的目標?

第二種做法的問題不是顯而易見的.很多老板的邏輯是:我知道要求100%的增長是不現實的,但如果我要求100%,最后實現了50%,也比由員工提出的20%要好得多.但事實是這樣的,老板不但得不到自己想要的50%的增長,反而連本來可以達到的20%也得不到.我在很多客戶身上連續(xù)很多年都發(fā)現這樣的事實。

這樣做的老板都忽略了預算過程最重要的一環(huán),就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背后的邏輯.老板拍腦袋做出的預算大家不認可,也就沒有人會認真地去執(zhí)行.所謂的目標就不是目標,而是一個笑話.通常連老板也不相信這樣的目標,他不會按照這個目標配置相應的資源,例如增加人手或其他投入.而沒有投入,預算目標是根本無法完成的。

好的預算要求企業(yè)完成從上到下以及從下到上幾個輪回.在輪回的背后,是對于公司未來認真的討論.不僅老板的意見重要,員工的看法也一樣重要.在這個討論甚至是爭論的過程中,老板主觀的想法被修正,同時員工局限也被老板的超前思路打破,最終的結果是一個可行的預算,同時也是最大程度被所有人接受的預算.既可行,又被大家認可,這樣的目標才有可能實現。

幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說:"勝兵先勝而后求戰(zhàn)".預算的過程其實就是勝而后戰(zhàn)的過程.管理就是勝而后戰(zhàn)。

以上就是房地產企業(yè)成本核算辦法有哪些的全部內容啦，對于這幾個問題還有相關知識的講解，大家對于房地產企業(yè)成本核算有了一定的了解，也有了一定的掌握，如果大家有什么疑問，可以咨詢我們的在線答疑老師為您解答，同時我們也有免費相關的知識可以領取哦，只需要掃一掃我們文章右上方的二維碼就可以哦，還有精講的試聽課程哦。