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企業(yè)為什么要實(shí)施全面預(yù)算管理？

全面預(yù)算管理是一個(gè)很有效的管理體系，可以承上啟下，可以優(yōu)化企業(yè)資源，可以提高經(jīng)營(yíng)效率，可以績(jī)效協(xié)同。概括來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)財(cái)融合和績(jī)效管理的最有效工具。企業(yè)為什么要實(shí)施全面預(yù)算管理?希望本文對(duì)您有所幫助。

將企業(yè)資源多維度鏈接與融合

雖然企業(yè)有多種行業(yè)分類，即便相同行業(yè)的不同企業(yè)也會(huì)有多種商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程，但無(wú)論哪種行業(yè)的運(yùn)營(yíng)，都要通過(guò)“人”這個(gè)介質(zhì)來(lái)完成現(xiàn)金流、實(shí)物流和信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。而全面預(yù)算管理正是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解成年度、季度、月度目標(biāo)，再根據(jù)各部門職責(zé)分解到部門、人員。它銜接了企業(yè)從戰(zhàn)略到目標(biāo)、指標(biāo)、執(zhí)行、反饋與完善，從采購(gòu)到生產(chǎn)、銷售，涉及到企業(yè)各個(gè)模塊、資源、各個(gè)流程和部門，在預(yù)算達(dá)成的過(guò)程中，需要對(duì)時(shí)間節(jié)點(diǎn)、信息系統(tǒng)、資金、物資、固定資產(chǎn)、人力資源、制度、績(jī)效等模塊進(jìn)行銜接整合，客觀上通過(guò)部門、人員統(tǒng)籌與分配現(xiàn)金、實(shí)物等經(jīng)濟(jì)資源，并通過(guò)信息系統(tǒng)加工成數(shù)字來(lái)反映企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)情況的。

全面預(yù)算實(shí)施體系像機(jī)器齒輪，環(huán)環(huán)相扣，相互配合運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)論某一環(huán)節(jié)或某一零件多么優(yōu)質(zhì)，但整體配合方面不協(xié)調(diào)或有問題的話最終會(huì)造成機(jī)器低率運(yùn)轉(zhuǎn)。全面預(yù)算是通過(guò)對(duì)所有環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和平衡，全盤考慮，從全局角度綜合平衡后為保證總體目標(biāo)的達(dá)成而實(shí)施的管理體系。

資源最大化利用

每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，如何通過(guò)提升企業(yè)的品質(zhì)與效率，制定各項(xiàng)先進(jìn)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)，對(duì)有效的資源進(jìn)行最優(yōu)化、最大化利用，是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要方面。兩家資產(chǎn)相同的企業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)品獲利能力的不同、管理能力的不同、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和采用杠桿的程度不同最終會(huì)讓兩家企業(yè)盈利能力差距非常大。在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，要有意識(shí)的進(jìn)行資源優(yōu)化，提升企業(yè)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

如A、B公司都是經(jīng)營(yíng)同類商品的商貿(mào)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模同為5000萬(wàn)元，年銷售額都在1億元左右。A公司毛利率為28%，三費(fèi)占比14%，每年可有14%的凈利率，這樣A公司年獲利約1400萬(wàn)元。B公司毛利率為23%，三費(fèi)占比17%，年凈利率為6%，年獲利約600萬(wàn)元。在資源相同的情況下，A公司每年比B公司多賺800萬(wàn)元。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，毛利差異是因?yàn)閮杉夜緦?duì)產(chǎn)品品類管理不同造成的，A公司注重品類差異化，對(duì)各小類毛利不同產(chǎn)品合理布局，而B公司只是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和商品銷量進(jìn)行銷售，從而導(dǎo)致5%的差異。三費(fèi)相差的3%，主要原因是營(yíng)銷費(fèi)用。A公司大量營(yíng)銷費(fèi)用通過(guò)與上游廠商談判獲得大量資源支持，公司本身只負(fù)擔(dān)少量費(fèi)用，而B公司營(yíng)銷費(fèi)用主要靠公司自己承擔(dān)。對(duì)于那些以走量為主的批發(fā)企業(yè)，產(chǎn)品本身的盈利非常低，但靠資產(chǎn)的快速周轉(zhuǎn)而獲得大量絕對(duì)利潤(rùn)。比如一家產(chǎn)品毛利率僅為7%，總資產(chǎn)僅3000萬(wàn)的企業(yè)，靠著快速的周轉(zhuǎn)年銷售額20多個(gè)億的企業(yè)，企業(yè)的絕對(duì)利潤(rùn)達(dá)每年上億元。

企業(yè)在制定全面預(yù)算時(shí)，要充分考慮全部資源，對(duì)固定資產(chǎn)、資金、物資、人力、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理、銷售管理甚至是商業(yè)模式等詳細(xì)分析，摒棄經(jīng)驗(yàn)主義，通過(guò)精益測(cè)算和優(yōu)化流程、供應(yīng)鏈，杠桿應(yīng)用、提升產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)效率等方法提高資源利用以獲取利益最大化。

有效業(yè)財(cái)融合

全面預(yù)算管理由決策層提出計(jì)劃目標(biāo)下達(dá)，根據(jù)各部門職能進(jìn)行分解與協(xié)商。為完成任務(wù)目標(biāo)，各部門需要對(duì)本部門業(yè)務(wù)進(jìn)行研究分析，各業(yè)務(wù)部門通過(guò)對(duì)本部門工作的完成達(dá)成全面預(yù)算的完成。承擔(dān)對(duì)全面預(yù)算管理月度統(tǒng)計(jì)與分析工作的財(cái)務(wù)部門只有清楚業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、各業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)，才能在分析中發(fā)現(xiàn)存在問題。

如為降低生產(chǎn)成本，需要采購(gòu)部門和生產(chǎn)部門共同解決，采購(gòu)部門降低原料價(jià)格，生產(chǎn)部門通過(guò)提升效率和產(chǎn)品品質(zhì)降成本，財(cái)務(wù)人員只有熟悉采購(gòu)與生產(chǎn)部門職能、流程，各產(chǎn)品所需哪些原料、輔料，生產(chǎn)流程、工藝流程，各種物料編碼，資金流、實(shí)物流之間怎樣流轉(zhuǎn)，哪些環(huán)節(jié)存在特殊情況如需辦理假退庫(kù)，這些信息又如何及時(shí)進(jìn)入信息系統(tǒng)準(zhǔn)確記錄等，才能在成本分析中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題和提出有用的建議。

與績(jī)效協(xié)同發(fā)力

績(jī)效管理是全面預(yù)算管理體系的一個(gè)模塊，實(shí)施績(jī)效管理的意義是為了激勵(lì)員工，更好的達(dá)成全面預(yù)算管理目標(biāo)?，F(xiàn)在少有企業(yè)沒有計(jì)劃目標(biāo)的，也少有企業(yè)不進(jìn)行績(jī)效管理的，但有的企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效根本是兩個(gè)體系，各管各的，各算各的。員工對(duì)拿到手的績(jī)效不滿意，企業(yè)也沒有按預(yù)期達(dá)到目標(biāo)?？?jī)效管理是為了幫助企業(yè)完成目標(biāo)而實(shí)施的一種措施，如果績(jī)效管理脫離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或只是片面的針對(duì)某一個(gè)點(diǎn)面，自然難以取到理想的效果。

績(jī)效實(shí)施是全面預(yù)算管理體系的重要部分，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的實(shí)施情況作出的一種價(jià)值判斷。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是否全面客觀，對(duì)企業(yè)員工的士氣、主觀能動(dòng)性和未來(lái)的發(fā)展有重要的影響。一套合理有效的考評(píng)指標(biāo)不能僅專注于每個(gè)部門實(shí)際完成情況與預(yù)算對(duì)比，分析超支或節(jié)約的原因，并以此決定部門及個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金或薪酬，而不是基于整體價(jià)值的考慮。這樣各個(gè)部門和員工只關(guān)心自己部門的預(yù)算金額，很可能忽視其他重要的非數(shù)據(jù)方面內(nèi)容。

在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，除了定量指標(biāo)，定性指標(biāo)也很重要。 比如產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率，服務(wù)質(zhì)量等方面內(nèi)容。全面預(yù)算的特點(diǎn)是企業(yè)全方位，全過(guò)程，全員參與的管理體系。通過(guò)全面預(yù)算的實(shí)施，達(dá)到加強(qiáng)管理，完善自身內(nèi)部控制，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。甚至是清潔工，也可以根據(jù)預(yù)算當(dāng)中的數(shù)據(jù)指標(biāo)，在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)除了耗材外，還可以考核衛(wèi)生清潔度、清潔工具管理情況、工作態(tài)度、作風(fēng)紀(jì)律等指標(biāo)。倉(cāng)庫(kù)保管人員可以將貨品保管及擺放規(guī)范程度、發(fā)貨速度，收發(fā)退準(zhǔn)確率、收發(fā)存制度遵守情況、臨界商品的及時(shí)識(shí)別及提報(bào)、相關(guān)手續(xù)單據(jù)及信息錄入情況、有無(wú)違規(guī)作業(yè)等納入績(jī)效考評(píng)。

在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，將被考評(píng)對(duì)象根據(jù)職能劃分為投資中心、利潤(rùn)中心或成本中心等責(zé)任中心，根據(jù)整體和分解后的目標(biāo)制定績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，從定性和定量方面進(jìn)行考評(píng)。根據(jù)達(dá)成的業(yè)績(jī)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比得出結(jié)果。績(jī)效管理是對(duì)員工的工作過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的，而員工的工作結(jié)果是全面預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)分解后得出的。只要員工完成或達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就意味著預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成?？荚u(píng)結(jié)果可作為晉升、調(diào)崗，發(fā)放工資、獎(jiǎng)金的依據(jù)，績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)在綜合反映企業(yè)年度財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，客觀分析企業(yè)年度之間的增長(zhǎng)狀況及發(fā)展水平，以便對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展有更好的認(rèn)知。

閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)保證目標(biāo)達(dá)成又讓老板放心

全面預(yù)算通過(guò)事前、事中和事后閉環(huán)實(shí)施達(dá)到目標(biāo)。即展望未來(lái)，把握當(dāng)下，又正視過(guò)去。年度預(yù)算根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解的年度整體計(jì)劃進(jìn)行分解編制，全體員工根據(jù)分解落實(shí)目標(biāo)執(zhí)行完成，月度結(jié)束根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)判，及時(shí)跟進(jìn)和修正。以年度為單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面總結(jié)回顧，分析評(píng)判年度目標(biāo)落實(shí)情況和管理層的經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效兌現(xiàn)，正視不足，為下財(cái)年的預(yù)算實(shí)施完善提供信息。因?yàn)槠髽I(yè)所有經(jīng)濟(jì)資源都在體系內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)有多少資源，這些資源是如何使用與分配的，現(xiàn)金流是怎樣流轉(zhuǎn)的，都從哪來(lái)和花到哪去了，是否需要采取杠桿等情況都涵蓋在全面預(yù)算范圍內(nèi)。老板對(duì)可以達(dá)到什么結(jié)果，已經(jīng)達(dá)到什么結(jié)果，存在哪些問題和如何改善都了然與胸，自然放心。

全面預(yù)算管理是提升企業(yè)管理水平的重要手段，重點(diǎn)在于預(yù)算管理能否有效的實(shí)施和落實(shí)，而不只是形式主義。通過(guò)全面預(yù)算管理，可使企業(yè)認(rèn)清自身優(yōu)劣勢(shì)，尋找差距，平衡長(zhǎng)短期利益，引導(dǎo)企業(yè)和員工行為，使企業(yè)穩(wěn)健、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展成長(zhǎng)。

(文章來(lái)源：玉盤數(shù)豆)