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中小企業(yè)現(xiàn)金流管理建議，現(xiàn)金管理不管是任何企業(yè)都是非常重視的，如果企業(yè)的現(xiàn)金流不足企業(yè)就會(huì)很難穩(wěn)定的發(fā)展下去，因此就需要提高現(xiàn)金流的管理、加強(qiáng)資金的管理工作，下面小編在下文整理了一些關(guān)于中小企業(yè)現(xiàn)金流管理的建議，有興趣的小伙伴可以來詳細(xì)的了解學(xué)習(xí)一下，希望可以給大家提供更好的建議。

中小企業(yè)現(xiàn)金流管理建議，現(xiàn)金管理不管是任何企業(yè)都是非常重視的，如果企業(yè)的現(xiàn)金流不足企業(yè)就會(huì)很難穩(wěn)定的發(fā)展下去，因此就需要提高現(xiàn)金流的管理、加強(qiáng)資金的管理工作，下面小編在下文整理了一些關(guān)于中小企業(yè)現(xiàn)金流管理的建議，有興趣的小伙伴可以來詳細(xì)的了解學(xué)習(xí)一下，希望可以給大家提供更好的建議。

一、客戶需求“不剛”的企業(yè)老板，持幣謹(jǐn)慎

很多老板覺得自己是人流密集型的toC企業(yè)，或者是談判密集型的toB企業(yè)，今年的生意估計(jì)涼涼了。其實(shí)我們離核心重點(diǎn)只差小小一步。如果要解決問題，嘗試考慮以下兩點(diǎn)：1.下游需求“剛性”還是非“剛性”。2.我們的現(xiàn)金儲(chǔ)備是否足夠度過風(fēng)險(xiǎn)期。

1.下游需求、客戶需求不太“剛”的風(fēng)險(xiǎn)

如果我們從事的是可替代性非常強(qiáng)的生意，那么這幾個(gè)月我們的虧損可能是硬虧損，因?yàn)檫@種虧損很難通過后期經(jīng)營彌補(bǔ)回來。比如火鍋店不吃就不吃了，在家里煮煮火鍋也湊合;原先一年會(huì)吃2~4次，由于疫情可能今年只吃1~2次。沒看成的電影過了這個(gè)勁兒，可能有一半以上的客群只想在家里看，或者換別的電影看了。這類客戶的需求有強(qiáng)時(shí)效性、沖動(dòng)性、隨機(jī)性、季節(jié)性。過了這個(gè)村沒這個(gè)店，需求很少會(huì)反彈回來，這時(shí)候我們要謹(jǐn)慎了。這類企業(yè)如果還是人流密集型的，就應(yīng)該密切關(guān)注現(xiàn)金儲(chǔ)備。

2.如何控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

客戶需求“不剛”的老板，庫存現(xiàn)金無法支撐零收入運(yùn)營公司一年的，應(yīng)當(dāng)大幅降低現(xiàn)金流支出。方法如下：

1. 嚴(yán)格測算每月、季度的現(xiàn)金流投入產(chǎn)出比，投入產(chǎn)出比大于1:1的(即現(xiàn)金流支出大于收入的)，辭退公司中懶散、長期績效不合格的員工。無論縮減什么樣的成本，企業(yè)的溝通成本永遠(yuǎn)放在第一位。

2. 調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，將短期債務(wù)盡可能調(diào)整為中長期債務(wù)，將還本風(fēng)險(xiǎn)后置。比如將3年期等額本息的債務(wù)盡可能的調(diào)整為10年以上，甚至20年以上。如果上述條件不滿足，且?guī)齑娆F(xiàn)金無法支撐零收入運(yùn)營公司半年的，應(yīng)當(dāng)考慮將短期等額本息的債務(wù)轉(zhuǎn)化成先息后本，盡可能地將風(fēng)險(xiǎn)后置?，F(xiàn)金流支出關(guān)乎到企業(yè)生死，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于財(cái)務(wù)成本，舉例：銀行融資租賃某條流水線1000萬3年期利息年化5%。每月現(xiàn)金流支出將近30萬，而利息支出只有4萬多元。紙面利息看上去不貴，但如果我們手頭上的庫存現(xiàn)金只有100萬，且預(yù)計(jì)收入不穩(wěn)定，那么最壞情況我們3個(gè)月就會(huì)資金鏈斷裂;如果資產(chǎn)處置不及時(shí)，還會(huì)有破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。破產(chǎn)了再低的利息對(duì)我們也毫無意義。

3.降低一切與企業(yè)活下去不相干的現(xiàn)金流支出。如廣告費(fèi)、橫向開發(fā)投入、跨界投入等。

4.適當(dāng)變賣資產(chǎn)，提前收回項(xiàng)目款項(xiàng)，保本經(jīng)營，先保住眼前的這口飯。徐崢的《囧媽》就是很好的例子。對(duì)于將來市場是否好轉(zhuǎn)，成功的老板會(huì)抱著兩手準(zhǔn)備。我們不能因?yàn)橐粌深w棋子影響到整盤棋局。

5.年度現(xiàn)金流投入產(chǎn)出比盡可能控制在1:1以下。記住，是現(xiàn)金流支出占現(xiàn)金流收入的比重小于1:1;而不是成本占收入的比重，兩者的區(qū)別在前者是實(shí)收實(shí)付的，而后者可能是應(yīng)收應(yīng)付的。

二、客戶需求較“剛”的企業(yè)老板，適當(dāng)防范，為二季度做準(zhǔn)備

這類老板最大的區(qū)別在于70%以上的客戶如果一段時(shí)間不購買他們的產(chǎn)品，過段時(shí)間會(huì)“憋不住”去買。同理下游渠道也會(huì)剛性地主動(dòng)尋求合作。這些企業(yè)也需要適當(dāng)防范，因?yàn)槊婷娼涣鞯臋C(jī)會(huì)少了確實(shí)會(huì)影響到新資源的積累。但更重要的是觀察自己的下游和客戶，在營銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上多下點(diǎn)功夫。如果這些老板庫存現(xiàn)金無法支撐零收入運(yùn)營公司半年的，也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)縮緊現(xiàn)金流支出。

三，本質(zhì)是規(guī)避企業(yè)無腦的粗放發(fā)展

疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響只是暫時(shí)的，好的企業(yè)不會(huì)因?yàn)橐淮闻既坏囊咔槎Z然倒塌。想想現(xiàn)實(shí)生活中，比疫情更有沖擊力的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比比皆是。本質(zhì)上，引起恐慌的是我們高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體承載著過重的企業(yè)負(fù)債，而這些負(fù)債背后，是老套、粗放、低效的商業(yè)模式。

企業(yè)老板資產(chǎn)負(fù)債率高于70%，甚至100%的比比皆是。杠桿沒有錯(cuò)，但毛利太低了再去加過重的杠桿，容易造成虛假繁榮，從而被這次疫情一擊即倒。這類毛病老新企業(yè)主都有。老企業(yè)主們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)我們有目共睹，從“溫州八大王”到現(xiàn)在的百花齊放，過去到現(xiàn)在我們經(jīng)歷了太多太多，他們是我們披荊斬棘的商路開拓者。但有時(shí)候小智發(fā)現(xiàn)，一些前輩的接班人沒培養(yǎng)好，都是瞅著自己苦了一輩子，不敢讓孩子吃苦，等到自己五十歲以上了，才慢慢發(fā)現(xiàn)越來越吃力，有點(diǎn)跟不上節(jié)奏。這個(gè)時(shí)候如果還頂著高負(fù)債高壓力低毛利，小智想對(duì)您說，您真的辛苦了。有些時(shí)候我們是否該考慮一下自己的晚年，也該休息下了?

阿中為中小企業(yè)定向加“杠桿”、去“房地產(chǎn)化”，是為了讓我們追求更高效的商業(yè)模式，回歸商業(yè)本質(zhì)，培養(yǎng)企業(yè)造血能力，加快新老更替。如果規(guī)模小、毛利低，只是通過加杠桿來提高收益甚至求存，顯然走了阿中已經(jīng)丟棄的“老路”。因?yàn)槲覀冞@一代的主題改了，人民已經(jīng)奔小康了，需求開始多元化了。我們已經(jīng)從“規(guī)?；A(chǔ)建設(shè)”變成了“多元化商業(yè)體建設(shè)”。社會(huì)對(duì)我們的經(jīng)營水平要求更高了。

此外，阿中加大了對(duì)民間放貸的限制。也是希望加快新老迭代?，F(xiàn)在市場上民間資本少了，我們更應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎自己的口袋。用我們的智慧去實(shí)踐、去創(chuàng)收。如果我們還因循守舊，靠人海、錢海戰(zhàn)術(shù)來拯救我們的小規(guī)模低毛利行業(yè)，我們的路將會(huì)越走越窄。

中小企業(yè)現(xiàn)金流管理建議，就為大家分享到這了，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開現(xiàn)金的管理，因此只有加強(qiáng)內(nèi)部資金的管理，做好現(xiàn)金的預(yù)算，才能更好的發(fā)展，希望上文的內(nèi)容能夠幫助到大家，想要了解更多關(guān)于中小企業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)內(nèi)容，歡迎大家咨詢關(guān)注我們，即可向老師領(lǐng)取相關(guān)的資料進(jìn)行參考，有需要的小伙伴趕快聯(lián)系我們吧!